Somos treinados a escolher uma carreira para, fundamentalmente, ganhar dinheiro. Isso faz pensar que a remuneração seja o fator único, ou o principal, a levar em conta quando alguém decide deixar um cargo. Mas o que se constata é outra coisa: profissionais deixam seu trabalho por vários fatores – e a remuneração não costuma ser necessariamente o de maior peso. Antes, há a falta de reconhecimento, o clima organizacional pesado, a estagnação profissional, as políticas internas ultrapassadas, a presença de líderes tóxicos.
Os líderes de hoje estão sob pressão. Mesmo enquanto navegam pela crise em curso da Covid-19 – mantendo clientes e funcionários seguros e seus negócios, viáveis ??–, as expectativas que recaem sobre eles são altíssimas. Acionistas clamam por visão, estratégias ousadas, agilidade e resiliência. Governo e comunidade esperam das empresas cada vez mais apoio para objetivos amplos, como sustentabilidade e justiça social. Para que essas expectativas sejam atendidas, é preciso reter pessoas e equilibrar o compensatório sem perder o estruturante.
As corporações dirigidas por objetivos, então, precisam buscar a resposta para uma questão que se torna cada dia mais premente: como manter o compromisso com os novos valores quando o imperativo é conservar dinheiro?
A saída pode estar num espaço essencial: a satisfação no trabalho. Há uma conexão entre felicidade no trabalho e satisfação geral com a vida; por isso, melhorar a felicidade de um time e o clima organizacional pode fazer uma diferença sensível para a sociedade – que serve e é servida pela organização. Além disso, pode também aumentar a lucratividade e melhorar a saúde do grupo.
O psicólogo americano Dan Ariely, da Universidade Duke, tem estudado bastante o assunto. Segundo ele, quando se trata de felicidade do funcionário, chefes e supervisores desempenham um papel maior do que se imagina. O relacionamento com a gestão é o principal fator na satisfação dos funcionários com o trabalho.
Infelizmente, os estudos acadêmicos também mostram que a maioria das pessoas acha que seus gerentes estão longe do ideal. Por exemplo: outra pesquisa recente mostra que 75% dos entrevistados disseram que o aspecto mais estressante de seu trabalho era seu chefe imediato – e aqueles que descreveram relacionamentos muito ruins com a gerência relataram satisfação substancialmente menor que a daqueles que descreveram relacionamentos muito bons.
O aumento da satisfação, ao que a pesquisa indica, deriva da boa liderança, e para ter isso numa organização, é preciso investir, caso se queira retê-la. Aí pergunto: onde se aprende isso?
Os líderes podem criar uma mudança radical no valor social, ao articular claramente as vantagens que levem à alta satisfação no trabalho – incluindo educação dos liderados em suas funções essenciais e a incorporação da qualidade das relações no local de trabalho no desenvolvimento e nas avaliações de desempenho. Eles também podem abraçar a chamada “liderança-servil”, e abordar a todos em sua organização com compaixão e curiosidade genuínas.
Um líder servidor é quem valoriza as contribuições recebidas, e regularmente procura opiniões de seus colegas de trabalho. Ele ou ela estabelece uma cultura de confiança e respeito, e conquista ambos – assim seus subordinados sempre estão altamente comprometidos com o trabalho e satisfeitos com sua liderança.
Mais: para o líder servidor, replicar novos líderes é quase uma missão de vida. Trata-se de um chefe que ensina outros a liderar pelo exemplo, e que oferece oportunidades para o crescimento. Isso significa que o líder pode nem sempre ser líder: também coloca outros para liderar. Isso retém, aproxima do propósito, cria vínculos entre pessoas, e das pessoas com a organização. Quem sabe devêssemos investir mais em cultura de valores, e menos em ganhar dinheiro. Na verdade, isso poderia até produzir mais dinheiro.